Am ascultat o oră de înregistrare din ședința în care consultanta Anca Hreamătă prezintă conducerii Spitalului Clinic Județean de Urgență „Sfântul Ioan cel Nou” Suceava rezultatele analizei pentru care firma GROW Business Development a primit 58.080 de lei. După o oră, surpriza nu mai este că spitalul avea proceduri neactualizate, hârtii multe, circuite proaste sau activități care puteau fi digitalizate. Ar fi aproape miraculos să găsești un spital public românesc în care toate acestea funcționează impecabil. Surpriza este siguranța cu care un consultant venit să reorganizeze una dintre cele mai complicate instituții publice poate vorbi despre dreptul muncii, acte juridice, bioinginerie, achiziția aparaturii medicale, protecția datelor, finanțarea spitalelor și sistemul DRG, pentru ca, din când în când, chiar oamenii din sală să fie nevoiți să-i explice cum funcționează lucrurile despre care tocmai le ținea lecția.
Momentul cel mai spectaculos apare când discuția ajunge la DRG, sistemul prin care cazurile externate sunt clasificate și care participă la mecanismul național de finanțare a spitalelor. Consultanta vorbește despre „DRG și IMC”, aproape sigur vrând să spună ICM, indicele de complexitate a cazurilor, avertizează asupra unui „risc ridicat de pierdere de finanțare” și propune o automatizare prin care, atunci când medicul introduce diagnosticele, sistemul să arate indicii „în timp real”. Numai că DRG nu este un Excel inventat de Spitalul Suceava și nici un mecanism pe care managerul îl poate redesena după o ședință de consultanță. Clasificarea, regulile de codificare, gruparea și mecanismul de finanțare aparțin sistemului național, iar diagnosticul principal relevant este stabilit în cadrul episodului de spitalizare și al externării. Când cineva din sală îi explică faptul că aplicația există deja, că medicii o folosesc și că procesul este legat de foaia pacientului și de externare, consultanta nu descoperă că premisa ei era incompletă. Mută pur și simplu poarta: da, dar ar trebui „în timp real”.
Așa arată, de fapt, o bună parte din această oră: întâi vine soluția, apoi se caută realitatea care să încapă în ea.
La echipamente medicale, Hreamătă anunță o situație gravă: aparate care nu se găsesc pe secții, firme chemate pentru service care ar veni degeaba, costuri de deplasare plătite fără ca echipamentul să fie reparat. Cineva o întreabă firesc cum a ajuns la această concluzie. Răspunsul merită păstrat în arhiva consultanței românești pe bani publici: „Colegii mi-au spus.” 👏 Când interlocutorul îi amintește că există inventariere anuală, comisie, gestionari și rapoarte de service contrasemnate, discuția se încurcă între ceea ce există în acte și ceea ce consultantul susține că se întâmplă „faptic”.
Câteva minute mai târziu, aceeași analiză produce însă o concluzie cu precizia unui bisturiu: cinci bioingineri sunt prea mulți, doi trebuie eliminați, trei ajung. În prezentarea de o oră nu apare calculul care transformă cinci în trei, numărul de aparate raportat la bioinginer, volumul de intervenții, complexitatea tehnologiilor sau vreun normativ comparativ. Apare verdictul.
La Juridic, mecanismul devine aproape absurd. Consultantul spune că trebuie făcută „o analiză mai în profunzime” a activităților și recomandă chiar „un audit amănunțit pe juridic”. Foarte bine. Numai că înainte ca acel audit amănunțit să existe știe deja rezultatul: dintre cei patru consilieri juridici, doi trebuie să dispară sau posturile lor să fie transformate. E o metodă de cercetare fascinantă: stabilim câți oameni sunt inutili, după care recomandăm auditul care ar trebui să stabilească dacă sunt inutili. 🫣
Și nu este singurul loc în care concluzia aleargă înaintea verificării. Pe 22 decembrie, chiar în ziua în care spune că va preda raportul, Hreamătă le cere celor din sală ca, dacă există proceduri care nu i-au fost puse la dispoziție, să i le aducă, pentru că raportul poate fi încă modificat. „Încă este timp” pentru contraargumente, spune ea.
Numai că în cele 58 de minute anterioare auzim repetat verdicte precum „nu există proceduri”, „nu există absolut deloc”, „nu aveți niciun proces definit”. Diferența dintre „nu există” și „nu mi-a fost prezentat” nu este o pedanterie semantică atunci când pe baza constatărilor tale dispar structuri și posturi. Este diferența dintre constatare și presupunere.
Mai avem și dreptul predat la minut. Hreamătă avertizează că folosirea unei ștampile în locul semnăturii face actele nule, într-o formulare generală care transformă o chestiune juridică dependentă de natura actului, competență, asumare și regimul semnăturii într-o ghilotină universală: actul „devine nul”.
Vorbește apoi despre înlocuirea superiorilor ca și cum un subordonat nu ar putea înlocui un șef decât după regula pe care tocmai o enunță ea, despre comisii de disciplină și anularea deciziilor, despre protecția datelor și cine are voie să identifice solicitantul, despre refacerea tuturor dispozițiilor din spital, amestecând observații rezonabile cu sentințe juridice pronunțate fără nuanțele pe care asemenea materii le cer.
La un moment dat enumeră instituțiile care ar veni să controleze spitalul și să ceară procedurile: Inspectoratul Teritorial de Muncă, Agenția Națională de Administrare Fiscală, Curtea de Conturi, Direcția de Sănătate Publică și, între ele, Camera de Comerț.
Nu, Camera de Comerț nu este organ de control al spitalului public. Iar dacă voia să spună Registrul Comerțului, nici Registrul Comerțului nu vine să auditeze procedurile unui spital. Este o gafă pe care ai putea s-o treci cu vederea într-o conversație la cafea. Devine însă memorabilă când vine de la omul care tocmai a clasificat zeci de deficiențe ale unei instituții pe care a fost plătit să o analizeze.
Nici specificul medical nu pare să o incomodeze prea mult. Află că aparatura ar fi cumpărată și în funcție de echipamentele cu care medicii preferă să lucreze și prezintă informația drept atât de sensibilă încât spune că probabil nu a introdus-o în raport fiindcă era „prea incriminatorie”. Tot ea admite imediat că nu a intrat în procesele de achiziție.
Într-un spital, faptul că medicul spune cu ce tehnologie poate efectua în siguranță și eficient o procedură nu reprezintă, prin el însuși, nimic „incriminatoriu”. De acolo începe analiza: necesitatea medicală, specificațiile tehnice, justificarea, concurența și legalitatea achiziției. Consultantul sare însă peste analiză și ajunge direct la adjectiv.
Peste toate acestea plutește marele remediu universal: digitalizarea. Oamenii lucrează manual, deci trebuie aplicații. Se descarcă facturi manual, deci trebuie platforme integrate. Sunt multe hârtii, deci există surplus de personal. La DRG trebuie automatizare. La financiar trebuie automatizare. Documentele trebuie puse pe Drive. E-Factura ar putea merge „dintr-un click”. Unele dintre aceste soluții pot fi foarte bune, dar un spital public nu este o sucursală bancară mai mare, cu saloane în loc de ghișee. Are sisteme informatice naționale, raportări obligatorii, achiziții publice, date medicale sensibile, reguli de arhivare, normative de personal, circuite clinice și responsabilități profesionale pe care nu le poți dizolva într-un PowerPoint cu „as is”, „to be”, „KPI”, „Q1” și „360 de grade”.
Iar peste toate vine cronologia, care transformă spectacolul într-o chestiune de bani publici și putere administrativă.
Contractul GROW începe la 17 noiembrie 2025. În aceeași zi există deja raportul preliminar cu recomandări structurale. În înregistrarea din 22 decembrie, Hreamătă explică ea însăși că recomandările din 17 noiembrie au fost făcute „strict din niște documente”, iar interviurile, observațiile, discuțiile și analizele au venit ulterior. Și ce au făcut verificările ulterioare? În cuvintele consultantului, au „confirmat” recomandările inițiale, inclusiv desființarea structurii comune Juridic-Resurse Umane și reorganizarea zonei Tehnic-Investiții.
Numai că între recomandarea inițială și raportul final s-a întâmplat ceva: pe 28 noiembrie, Consiliul Județean a aprobat reorganizarea.
Raportul final avea să fie predat pe 22 decembrie. În aceeași zi consultantul încă întreba dacă nu cumva există proceduri pe care nu le văzuse și spunea că raportul mai poate fi modificat. Cu alte cuvinte, verificarea încă putea schimba raportul la aproape o lună după ce reorganizarea fusese aprobată.
Și aici cele două jumătăți ale poveștii se întâlnesc perfect. Nu avem doar o consultanță care a recomandat înainte să termine verificarea. Avem posibilitatea de a asculta cum arăta verificarea: afirmații primite de la colegi și prezentate drept situații grave, constatări contestate chiar în ședință, aplicații recomandate înainte de clarificarea celor deja existente, mecanisme naționale de finanțare tratate ca probleme locale de digitalizare, audituri aprofundate recomandate după ce numărul posturilor de eliminat fusese deja stabilit și proceduri declarate inexistente despre care, în ultima parte a întâlnirii, consultantul admite că poate pur și simplu nu i-au fost prezentate.
Iar după aproape o oră de asemenea constatări, Hreamătă simte nevoia să le spună celor prezenți că managerul Larisa Blanari este „un om extraordinar”, că „nu dorește decât binele tuturor” și că ea însăși și-ar dori „să am așa un șef”.
Nu dovedește vreo înțelegere ocultă și nici nu trebuie să inventăm una. Spune însă destul despre distanța cu care consultantul extern privea conducerea care îi comandase și urma să-i plătească analiza.
Spitalul a plătit 58.080 de lei. Nu pentru ca cineva să vină din exterior și să descopere că hârtiile consumă timp, că aplicațiile pot automatiza activități și că procedurile trebuie actualizate. A plătit pentru o analiză organizațională suficient de serioasă încât să poată susține decizii asupra unei instituții cu aproape două mii de posturi, milioane de lei în echipamente, mii de pacienți și responsabilități în care o eroare nu înseamnă o celulă greșită într-un Excel.
După ce asculți înregistrarea, cifra cu adevărat spectaculoasă nu mai este însă 58.080.
Este 153.
Atâtea „deficiențe” spune consultantul că a găsit.
După ce am văzut cum au fost construite câteva dintre ele, celelalte nu mai trebuie numărate.
Trebuie verificate. Una câte una.
Și acum, contractul 🧐
Toate acestea ar putea rămâne povestea unei consultanțe discutabile dacă nu am pune lângă înregistrare calendarul achiziției. Acolo apare partea greu de ignorat.
GROW Business Development exista din 2020, dar în Sistemul Electronic de Achiziții Publice se înregistrează pe 4 noiembrie 2025. Până la 8 septembrie 2026, documentele sistemului consultate de mine indică o singură achiziție directă câștigată de firmă: cea de la Spitalul Județean Suceava.
Pe 10 noiembrie, în spital apare referatul prin care se solicită achiziționarea serviciilor de consultanță. Pe 13 noiembrie, GROW transmite oferta. Patru zile mai târziu, pe 17 noiembrie, spitalul publică achiziția directă pentru 48.000 de lei fără TVA. La ora 13:41 apare în sistem, la 13:49 firma o acceptă, iar la 13:53 spitalul o finalizează. Douăsprezece minute.
Douăsprezece minute nu înseamnă fraudă, iar achiziția directă era permisă la această valoare. Există însă un alt detaliu care merită reținut: contractul a fost stabilit la 48.000 de lei fără TVA, cu numai 2.000 de lei sub pragul de 50.000 de lei de la care achiziția ar fi necesitat avizul Consiliului de Administrație. Nici această apropiere nu dovedește că prețul a fost ales pentru evitarea avizului, dar într-o asemenea succesiune de evenimente ar fi absurd să ne prefacem că cifra nu merită observată.
Mai interesant este ce se întâmplă chiar în ziua atribuirii. Contractul nr. 3517 începe pe 17 noiembrie 2025, iar tot pe 17 noiembrie există deja un raport preliminar de 20 de pagini, care conține inclusiv recomandări de reorganizare.
Apoi consultantul continuă să discute cu angajații, să facă interviuri, observații și verificări. Anca Hreamătă o spune chiar în înregistrarea din 22 decembrie: recomandările din 17 noiembrie fuseseră făcute „strict din niște documente”, iar ulterior au venit interviurile, observațiile și celelalte analize, care, spune ea, au „confirmat” direcția inițială.
Pe 28 noiembrie, la numai unsprezece zile după începerea contractului și cu aproape o lună înaintea raportului final, Consiliul Județean aprobă reorganizarea spitalului.
Mai există aici un episod important. Pe 28 noiembrie, în timpul ședinței Consiliului Județean în care reorganizarea era aprobată, consultantul încă intervieva una dintre persoanele direct afectate în timp ce reorganizarea era deja la vot, iar preavizul îi era prezentat înainte ca raportul final al consultanței să existe.
Raportul final este datat 22 decembrie 2025. Avem și înregistrarea ședinței din acea zi. Consultantul spune că raportul urma să fie predat „astăzi” și admite că, dacă oamenii din spital îi prezintă proceduri pe care nu le văzuse, documentul mai putea fi modificat.
Reorganizarea fusese aprobată de 24 de zile.
Pe 24 decembrie, spitalul ordonanțează plata celor 58.080 de lei pentru „raport de analiză organizațională, funcțională și de conformitate”. Pe 26 ianuarie 2026, ordinul de plată nr. 389 stinge integral datoria către GROW: 58.080 de lei.
Cronologia poate fi redusă la câteva date și tocmai așa devine mai puternică:
4 noiembrie: GROW se înscrie în Sistemul Electronic de Achiziții Publice.
10 noiembrie: spitalul întocmește referatul pentru consultanță.
13 noiembrie: GROW transmite oferta.
17 noiembrie: achiziția este publicată și finalizată în 12 minute, contractul începe și apare raportul preliminar cu recomandări de reorganizare.
28 noiembrie: Consiliul Județean aprobă reorganizarea.
22 decembrie: apare raportul final.
24 decembrie: plata este ordonanțată.
26 ianuarie: GROW primește 58.080 de lei.
Niciuna dintre aceste date nu dovedește, singură, o ilegalitate. Nici înscrierea firmei în sistem cu șase zile înaintea referatului, nici achiziția rezolvată în douăsprezece minute, nici suma rămasă cu 2.000 de lei sub pragul de avizare, nici raportul preliminar apărut chiar în prima zi a contractului.
Dar nici nu trebuie să inventăm ceva în plus. Firma intră în sistem. Șase zile mai târziu spitalul cere exact genul de consultanță pe care firma îl va furniza. Trei zile mai târziu firma are oferta. Patru zile după ofertă primește contractul. În prima zi contractuală există deja recomandări de reorganizare. Verificările continuă după aceea. Reorganizarea este votată. Raportul final vine 24 de zile mai târziu. Apoi factura este plătită.
Poate exista o explicație perfect legitimă pentru fiecare verigă a acestui lanț. Documentele pe care le avem nu demonstrează că GROW s-a înscris în sistem special pentru Spitalul Județean Suceava și nici că achiziția a fost pregătită pentru această firmă. Dar succesiunea este suficient de neobișnuită încât să nu avem nevoie de insinuări. Datele fac singure toată treaba.
Iar după ele rămâne o singură nelămurire serioasă: spitalul a cumpărat o analiză care a fundamentat reorganizarea sau o analiză care, pe măsură ce era terminată, a ajuns să justifice o reorganizare deja pornită?
Înregistrarea ședinței din 22 decembrie 2025 (fișier audio, Google Drive):
https://drive.google.com/file/d/1ws2UtYe1jJ3htucIiBOzGmyzi7Dee1O_/view?usp=drivesdk
Transcriere neoficială mai jos. Nu este stenograma spitalului.
Transcriptul ședinței din 22 decembrie 2025
Speaker 1 • 0:00 – 0:28
Și ținând cont de faptul că o parte a raportului de verificare este gata, cu aceeași transparență, vreau doar să trecem în revistă, nu știu, cinci, zece, cincisprezece minute maxim, ce s-a constatat. Sunt absolut constatări. Până acum, din documentele și discuțiile pe care le-au avut doamnele de la Iași cu majoritatea medicilor, dvs. cu majoritatea.
Speaker 2 • 0:30 – 1:06
Da, în principiu am avut discuții și am prelungit discuțiile acolo unde am identificat că ar fi câteva probleme, unde am vrut să intrăm mai în detaliu. Sau acolo unde am dorit să ne asigurăm că într-adevăr este făcut corect procesul. Deci, practic, noi, în discuțiile individuale pe care le-am avut cu fiecare departament sau acolo unde am fost în birou și am discutat cu toată lumea, că practic și în birouri am fost și am discutat cu toată lumea.
Speaker 2 • 1:06 – 1:36
Rolul a fost să ne clarificăm dacă conform, conform celor discutate și conform documentelor prezentate de șefii de serviciu, acolo unde au existat, pentru că, din păcate, avem și servicii care nu au proceduri la nivelul compartimentului serviciului direcției. Și a trebuit să validăm informațiile ca să nu– principiul celor patru ochi. Știți principiul celor două canale.
Speaker 2 • 1:36 – 2:08
Să nu putem să emitem o opinie eronată din perspectiva aceasta. În primul rând, vreau să vă felicit pe toți, pentru că lucrați foarte mult manual, exagerat de mult. Ceea ce pentru– din perspectiva noastră a activității noastre înseamnă o deficiență destul de măricică, pentru că expune activitatea spitalului și reputația spitalului la un risc foarte mare.
Speaker 2 • 2:08 – 2:51
Orice activități manuale făcute, care nu au niște automatisme în spate, ele automat pot duce la erori foarte mari și la lipsă de respectare a legislației, procedurilor și așa mai departe. Vreau să felicit partea de achiziții și partea de financiar, pentru că sunt cel mai– cele mai bune direcții procedurate și trasabilitatea activității pentru fiecare membru din echipă este foarte bine structurată și fiecare membru știe foarte bine ce are de făcut și își face treaba corect.
Speaker 2 • 2:53 – 3:24
Singura deficiență pe care noi am menționat-o și o menționăm și v-o menționăm tot timpul: lipsa de digitalizare. Faptul că este lipsă de digitalizare este și un surplus de personal care, din perspectiva noastră, ar putea fi mult mai eficientizată activitatea dacă s-ar implementa niște aplicații informatice și care să ducă o trasabilitate a documentelor de la achiziție până la plată și arhivarea documentului.
Speaker 2 • 3:25 – 4:01
Cel mai mare deficit, din păcate, pe care noi– deficit, lipsă de proceduri, lipsă de procese, fluxuri, trasabilitate și de respectare a funcțiilor am, am identificat-o în zona de resurse umane și juridic. Deci, din păcate, direct– și tehnic, scuze. Sunt două, două direcții în care lucrurile, din păcate, nu au fost tocmai cum ne așteptam.
Speaker 2 • 4:01 – 4:35
Ne așteptam să fie cele mai perfecte din perspectiva aceasta, mai ales că tehnicul se ocupă cu partea de investiții. Investiții fiind sume foarte importante. Unde am identificat niște cazuri nu tocmai plăcute. Iar pe partea de resurse umane și juridic lipsă de fișe de post, fișe de post neactualizate sau fișe de post pe un contract vechi care era închis și exista un alt contract de muncă în vigoare.
Speaker 2 • 4:35 – 5:10
Iar dispoziții, comisii de– pentru angajați în comisii de disciplină în diverse comisii cu funcțiile din contractul închis. Care contract, de exemplu, închis în 2022. Dispoziție emisă în 2023-2024. Tot în partea aceasta am mai identificat. Am identificat utilizarea ștampilei în loc de semnătură, ceea ce, din punct de vedere juridic, știm foarte bine că devine nul actul respectiv.
Speaker 2 • 5:12 – 5:43
Putem– dacă exista o procedură prin care spuneam că pe anumite documente care nu au putere juridică, da, putem să folosim tip ștampilă, semnătura. Lucrul acesta pentru noi nu putea fi, nu îl consideram o deficiență. Însă, atât timp cât pe niște dispoziții există dispoziții importante, da, există. Și nu una. Am identificat cel puțin douăzeci într-un biblioraft.
Speaker 2 • 5:43 – 6:17
Există ștampile folosite și asta tuturor vă spun și întăresc. Vă recomand, nu folosiți ștampile. Orice act care are o poziție juridică în instanță devine nul. Deci nu putem să folosim pe dispoziții. Decizii pe contracte de muncă, pe adrese, pe tot ce angajează unitatea de spital, în afară de semnătura olografă. Dar ce putem să folosim este semnătura electronică. Aceea este acceptată prin lege și este două sute și ceva de lei pe an.
Speaker 2 • 6:17 – 7:03
Am folosit semnătura electronică, am făcut procedură la nivel de spital, semnam olograf și electronic și atunci s-a rezolvat. Deci, din punctul ăsta de vedere sunt câteva anomalii destul de mari. Ceea ce iarăși nu, nu există, nu există la nivel de direcție tehnică, nu există proceduri care să indice cum facem inventarierea echipamentelor, cum declarăm echipamentul că este defect și chemăm service-ul, nu se face monitorizarea contractelor de service cu furnizorii, ceea ce noi nu știm exact care echipamente avem și cine le servicizează.
Speaker 2 • 7:03 – 7:48
Intră într-o bază de contracte și se caută manual care și cum. Se pierde foarte mult timp. Există o aplicație informatică, ceea ce, din perspectiva noastră înseamnă că s-a făcut o achiziție cu pierderea unui buget care putea fi folosit într-o altă direcție, pentru că există acea aplicație, dar ea nu se folosește. Deci nu se folosește. Este achiziționată de doi sau trei ani de zile și nu se folosește că nu are cine să o populeze. Însă, din perspectiva activităților, activitățile care se fac în zona de bioinginerie, ele nu sunt activități care să țină chiar de activitatea de bioinginerie, de reparare a aparatelor, de reparare, de conform fișei postului.
Speaker 2 • 7:48 – 8:35
Ele au mai mult activitate ce ține de achiziții și contractare, ceea ce denaturează fișa postului. Ceea ce lucrul acesta, resursele umane era obligația de la resurse umane să facă o monitorizare a tuturor pozițiilor din spital și să se asigure că ceea ce scrie în contractul de muncă și fișa postului este reflectat sau dacă nu este reflectat în fișa postului și în contractul de muncă. Este foarte important să se dea o dispoziție și o delegare de atribuții, pentru că altfel se face denaturarea locului de muncă și a profesiei angajatului și în orice moment el poate vine cu, să vă cheme în instanță, pentru că îi denaturați profesia.
Speaker 2 • 8:36 – 9:10
Da? Adică riscul de litigiu este foarte mare pe lucrul acesta și nu am identificat o singură speță, două, ci sunt destul de multe din perspectiva aceasta. Pe partea de dosarele de personal. Dosarele de personal marea majoritate sunt incomplete. Deci, practic, din perspectiva aceasta, teoretic, ar trebui să se facă urgent o revizuire a tuturor dosarelor de personal și să se aducă la zi toate dosarele.
Speaker 2 • 9:13 – 9:59
Pentru că am găsit foarte multe dispoziții care nu corespund realitatea cu ce este în documente. De la funcțiile cine sunt, modul cum s-au semnat, cine a făcut dispoziția, cine a întocmit și semnat ca probă este de acord cu dispoziția respectivă, ceea ce nu este, nu este ok. Urgent, ca și recomandare din partea noastră este să se refacă toate dispozițiile la nivel de spital și să se verifice cu strictețe, să corespundă locul muncii cu unde se, cu ce se trece pe dispoziție și să fie și fișa de post actualizată.
Speaker 2 • 9:59 – 10:30
Pentru că marea majoritate a dispozițiilor spun că prezenta dispoziție face parte integrantă și completează fișa postului. Dar când ne-am dus la dosarul personal nu exista, nu exista fișă de post. Iar nu există, nu am găsit. Noi am căutat. Acum, dacă dumneavoastră știți și puteți să ne spuneți unde găsim că într-o instituție publică personalul angajat nu are fișă de post, noi atunci putem să spunem ok, nu există, nu este abatere.
Speaker 2 • 10:31 – 11:06
Dar din păcate, indiferent de tipul de instituție, dosarul de personal are o structură, o componență care toți o știm și fișa postului este parte integrantă din contractul de muncă și unde se stabilesc atribuțiile, obligațiile angajatului. Aceastea sunt lucruri pe care noi le încadrăm într-o, în grad de risc ridicat de expunere a instituției, pentru că este un risc foarte mare din punct de vedere juridic.
Speaker 2 • 11:06 – 11:41
Da. Faptul că acest am identificat, faptul că avem trasabilitatea documentelor. Iarăși aici noi am făcut două note de informare în timpul misiunii pentru că am considerat că sunt acțiuni extrem de grave care se întâmplă și managementul să poată să le analizeze și să ia măsuri mai repede, dacă consideră decât până venim noi să predăm documentele finale. Prelucrarea datelor cu caracter personal și circuitul documentelor din relația cu exteriorul și interiorul.
Speaker 2 • 11:42 – 12:25
Practic, preluarea documentelor se face de către liftieră. Da, de către o liftieră. Nu contează că e domn, doamnă. Nu se dă număr de înregistrare. Practic, noi în momentul acela noi nu avem trasabilitate și vizibilitate pe documente. Se pun într-o mapă, după care Dumnezeu știe unde ajung și cum ajung. Deci riscul de pierdere a documentelor este foarte mare. După care ajung documentele respective la doamna secretar, care nu are rol de activitate de secretariat în funcție, iarăși neavând decizie, dispoziție.
Speaker 2 • 12:25 – 12:57
Teoretic, acele documente nu trebuie să ajungă la ea, neavând dispoziție pe prelucrarea acestor documente. După care unele pleacă pe un traseu, iar cele care înseamnă referat de, referat medical și copie după documente merg la serviciul juridic pentru verificarea identității persoanei, dar fără a se verifica identitatea persoanei în față. Iar în acest caz eu nu pot să identific persoana.
Speaker 2 • 12:58 – 13:33
Ori face juridicul, ori face liftiera. Este același lucru că se uită pe un buletin și pe o cerere. Este egal cu zero. Deci ori fac identificarea GDPR-ul. Am decizie la nivel de compartiment a unei persoane care să aibă posibilitatea să facă identificarea persoanei respective. Ori iau pentru că persoana respectivă a fost identificată și cererea este în atribuția personalului medical, că el a fost în instituție, în clinica unde a fost și acolo s-a prelucrat GDPR-ul și prelucrarea datelor cu caracter personal.
Speaker 2 • 13:34 – 14:04
Deci, din start aici procesul a fost total eronat, ceea ce a dus la o supraîncărcare a serviciului juridic și o supranormare, pentru că foarte multe activități ajung în serviciul juridic. Din perspectiva noastră, care nu ar trebui să ajungă. Sau în loc să se ducă dosare care, de exemplu, colegi din serviciul juridic să reprezinte dosarele pe accidente în instanță, să se selecteze prin anumite.
Speaker 2 • 14:04 – 14:51
Că nu spui multe. Ok, înțelegem, dar prin eșantioane să se ducă în instanță, să fie reprezentat spitalul. Practic, stăm și răspundem la aceste documente care au. Juridic nu are ce căuta pe calea pe traseul acesta și nu mergem în instanță să apărăm o instanță spitalul în dosarele acestea. Adică, din perspectiva noastră, lucrurile ar trebui puțin schimbate și aici noi am recomandat un pic o analiză mai în profunzime a lucrurilor la ceea ce înseamnă pe serviciu juridic a exact a tuturor activităților, pentru a-l putea elimina cele care nu țin de juridic.
Speaker 2 • 14:52 – 15:27
Pentru că știm foarte bine, de exemplu, asta cu documentele nu aveau ce să caute. Și să delimităm foarte clar, pentru că rolul serviciului compartimentului juridic este de a fi suport și să apere instituția, nu de cum să facă manipulare de documente pe corespondență intern-extern. Pentru acest lucru există compartimentul de comunicare internă care vin cu comunicare cu publicul, care, din păcate, chiar dacă știm foarte bine că exista posibilitatea să se facă angajări pe serviciul respectiv, nu s-au făcut.
Speaker 2 • 15:27 – 16:08
Nu înțelegem de ce. Și atunci s-au luat niște activități în serviciul juridic. Însă întrebarea mea este aveți decizii date la nivel de serviciu juridic care poate să se ocupe cu comunicarea, cu publicul și cu transparența și integritatea, cu legislația? Pentru că și ăsta este un element foarte important, pentru că dacă dumneavoastră, la nivel de serviciu și la nivel de orice departament, serviciu, direcție, dacă dumneavoastră nu faceți niște decizii și vă ocupați să faceți niște lucruri, astea nu au putere în exterior.
Speaker 2 • 16:08 – 16:42
Deci nu apără instituția, pentru că fiecare își depășește competențele. Noi, în cadrul spitalului, conform mandatelor, conform fișei postului, contractele de muncă și postului pe care îl ocupăm, avem niște mandate limitate. Ori vine superiorul și îmi dă o dispoziție. Și atunci, în baza dispoziției, eu pot să mă duc și să manageriez și spitalul ăsta. Dacă doamna manager dă dispoziție că dumneavoastră, doamna Carda, puteți să manageriați spitalul, puteți să faceți, dar dacă nu vă dă, vă vedeți de bucățica dumneavoastră acolo.
Speaker 2 • 16:43 – 17:21
Și ca oricare, la orice situație. Adică e foarte important să avem tot timpul documente în spate. Deci, din perspectiva aceasta, lucrurile astea e foarte important, pentru că noi, de exemplu, am mai verificat și asta. O să trecem în. Am verificat, nu există pe site transparența decizională publicată la nivel și asta iarăși nu știm unde să o încadrăm, pentru că nu știm exact cine se ocupă de ea în spital. Iar legea obligă instituțiile publice să aibă această zonă pe site, unde să fie publicate toate lucrurile acestea.
Speaker 2 • 17:22 – 17:54
Nu știm dacă o să solicităm să vedem pe față dacă s-a făcut și un raport de audit în sensul acesta. Deci, în principiu, partea. Deci ce riscuri sunt pe partea de compartiment de inginerie? Am spus partea de echipamente medicale și aici este o situație foarte. Noi o considerăm gravă. Acum dumneavoastră o să ne spuneți dacă este gravă sau nu. Nu există o inventariere clară a echipamentelor medicale și nu se știe foarte clar unde sunt toate echipamentele.
Speaker 2 • 17:55 – 18:31
Și asta dintr-un simplu motiv pentru că nu există la nivel de direcție tehnică proceduri la modul cum se alocă pe o secție sau într-un cabinet un echipament și în momentul cum se mută, când se mută și cine se mută și cine se informează. Și atunci, adică din discuțiile cu colegii, echipamentele se inventariază doar strict pentru că s-a întâmplat echipamentele să se găsească după doi ani fizic, ceea ce din perspectiva noastră este și a dumneavoastră ca instituție, este un risc foarte mare reputațional.
Speaker 2 • 18:32 – 19:03
Și am înțeles că lucrul acesta s-a făcut pentru că s-a stricat un aparat la un medic și s-a mutat, dar nu s-a mai informat. Și ba mai mult, stau echipamentele pentru că se mută dintr-o parte într-alta. Se strică un echipament. Ei intră într-un excel unde au inventarierea echipamentelor. Cheamă firma de reparații și nu găsesc echipamentele pe secție, dar se plătesc costuri de deplasare a firmei de reparații, dar nu se repară echipamentul.
Speaker 2 • 19:03 – 19:08
Ăsta este paradoxul. Din această motiv, adică pentru noi este un risc foarte mare. O dată.
Speaker 3 • 19:10 – 19:12
Pot să vă întreb cum ați ajuns la concluzia asta?
Speaker 2 • 19:13 – 19:13
Colegii mi-au spus.
Speaker 3 • 19:13 – 19:14
Care colegi?
Speaker 2 • 19:15 – 19:16
De la Bioinginerie.
Speaker 3 • 19:16 – 19:21
Adică ei singuri și-au spus că nu găsesc echipamente pe secție?
Speaker 2 • 19:22 – 19:25
Da, sunt echipamente care nu se găsesc. S-au găsit după doi ani.
Speaker 3 • 19:25 – 19:32
Și inventarierea e făcută o dată anuală și este asumată și de comisie de inventariere și de gestionari. Adică ar fi-
Speaker 2 • 19:33 – 19:39
Noi vorbim. Stați așa. Dumneavoastră considerați că eu sunt o angajată a dumneavoastră. Da, da, da.
Speaker 3 • 19:39 – 20:03
Deci da, tocmai pentru că eu am avut discuții cu bioinginerii în momentul în care în momentul în care se reparau tocmai pe tema reparațiilor echipamentelor și chiar am cerut să nu se trimită din instituție echipamente fără documente de ieșire și apoi de intrare, tocmai pentru a avea în orice moment evidența aceasta.
Speaker 2 • 20:03 – 20:08
Dar nu de ieșire, intrare în instituție. Eu vorbesc de altceva.
Speaker 3 • 20:08 – 20:23
Da, inclusiv și asta, pentru că asta presupune că se știe unde sunt echipamentele pe tine în spital. Deci nu poate să se deplaseze echipa de intervenție, cum ați spus dumneavoastră, și nu știu unde să repare problemele care sunt.
Speaker 2 • 20:23 – 20:24
Colegii mei.
Speaker 3 • 20:26 – 20:27
Bine, deci.
Speaker 2 • 20:27 – 20:31
Chemați. Dar era și domnul Moroșan. Atunci cred. Nu, nu erați.
Speaker 3 • 20:31 – 20:35
Adică eram la discuție. Da, eu atunci eram prezent.
Speaker 2 • 20:35 – 20:36
Da, era și domnul Moroșan.
Speaker 3 • 20:36 – 20:58
Că nu mai am notezi, nici nu mai știu. Service. La un ecograf care figurează strict că este pe o secție. Și când vine domnul să facă service obligatoriu la o lună, la trei, la șase, nu știu cum îl face ecograful, nici nu îl găsește, iar el face sau nu face service. Aici nu mai vreau să mai spun. Eu n-am auzit așa ceva.
Speaker 2 • 20:58 – 21:02
Ei, vedeți, asta este bine că discutăm acum problemele.
Speaker 3 • 21:02 – 21:09
Niciodată colegii mei nu mi n-au povestit așa ceva. Adică, adică.
Speaker 2 • 21:10 – 21:18
În instituție că nu își face pielea găină când aud așa ceva. Ideea este că nu e vorba doar pentru service.
Speaker 3 • 21:19 – 21:35
Și o luați așa ușor, relaxat. Adică nu știu. Facturile de service ele trebuie să vină cu rapoarte de service care contrasemnează inclusiv bioinginerii. Eu nu accept un raport de service fără să am semnătura bioinginerului.
Speaker 2 • 21:35 – 21:39
Să știți că sunt unele când le-au găsit după aia în veselă, că nu găseau.
Speaker 3 • 21:39 – 21:49
Deci este imposibil. Deci nu poate el că se incriminează el. Toate rapoartele de service semnează șeful, șeful serviciului.
Speaker 2 • 21:51 – 21:57
Aici toate rapoartele sunt perfecte. Dacă vă uitați pe rapoarte, totul e perfect. Mă scuzați, acum nu vreau să fiu rea.
Speaker 3 • 21:57 – 21:58
Păi și atunci?
Speaker 2 • 21:58 – 22:09
Dar noi vorbim. Eu v-am zis, critic există. Din faptic vorbim despre alte lucruri. Cum, strict, putem să presupună.
Speaker 3 • 22:09 – 22:13
Și bioinginerul că ar fi putut să scrie așa ceva.
Speaker 2 • 22:14 – 22:16
Probabil că nu avem cazuri.
Speaker 3 • 22:16 – 22:48
Nu se înțeleg foarte bine. Și asta știți de ce? Pentru că nu sunt proceduri foarte clare. Atâta timp cât nu există o procedură, un flux clar, nimeni nu va, nu va putea. Deci, gândiți-vă, eu am o procedură. Cu aia mă duc și în comisie de disciplină. Dar eu dacă mă duc, de exemplu, la momentul actual, dacă dumneavoastră faceți o comisie de disciplină, știți că în orice moment, orice decizie luată în comisia de disciplină poate fi anulată în instanță.
Speaker 3 • 22:48 – 23:12
Pentru că un membru din comisia de disciplină figurează pe o altă funcție și el nu mai este angajat pe funcția aia din 2022. Astea sunt abateri. Astea eu le consider abateri foarte grave, credeți-mă. Pentru că da, un aparat iei frumos, pui 20 de oameni din spital și le cauți cu lumânarea și până la urmă le faci inventarierea corectă. Da.
Speaker 2 • 23:14 – 23:25
Dar toate lucrurile astea, toate lucrurile astea le luăm în calcul pentru că ele există, nu sunt inventate. Unu, la mână. Doi, ca să readucem situația. Deci nu e mic.
Speaker 3 • 23:26 – 24:00
Da, problema este alta. Adică eu asta pe mine m-a îngrijorat foarte mult, că asta ce ține de echipamente. Într-o după-amiază, zece oameni s-au rezolvat. Adică nu e o chestiune doar să vrem atâta, nu e o chestiune. Problema este alta. De proceduri. Că nu există proceduri, nu există fluxuri, nu există fișă de post, nu există contractele de muncă actualizate, nu există dispoziții făcute.
Speaker 3 • 24:01 – 24:03
Asta cred că asta sunt cele mai grave.
Speaker 2 • 24:04 – 24:04
Spuneți.
Speaker 3 • 24:04 – 24:26
Domnul doctor Davydovici. Suntem în ședință. Așteptați. Mulțumesc. Îmi scuzați. Faptul că totul se face verbal, nimic nu se dă scris și doar vă faceți niște. Sunt niște adrese. Când există e-mail se fac niște informări. Se pot face prin e-mail. Se folosește. De asta eu am rămas uimită.
Speaker 2 • 24:26 – 24:58
Să văd că totul este verbal în orice instituție și în orice companie, indiferent. Deci nu contează că e privată sau de stat. Toate comunicările. Și decât să consumăm zece copaci, facem un mail și la finalizăm partea asta. Adică sunt alte lucruri mult mai grave, mă scuzați din perspectiva asta decât o inventariere la zi corectă a echipamentelor. A, să mai spunem și faptul că achizițiile de echipamente se fac în funcție de dorința medicilor? Iarăși asta nouă ni s-a părut.
Speaker 2 • 24:58 – 25:37
Nu cred că am trecut asta în raport, că am zis că totuși este prea incriminatorie. Dar domnul director Silvian așa ne-a spus, este și notat în agendă. Vă putem pune la dispoziție. Echipamentele pe secții se pot în funcție de cu ce echipament lucrează un medic. Se achiziționează dacă unul lucrează cu Zimmermann și unul cu Schneider. Dau un exemplu. Se achiziționează și Zimmermann și Schneider, pentru că preferă medicul. Acuma cu firea că nu firea, nu știu, n-am intrat pe procese de achiziții încât să ne implicăm, dar am înțeles că da, se preferă să semnați doar pe lucrurile astea.
Speaker 2 • 25:37 – 26:08
Deci sunt niște lucruri pe care dumneavoastră nu trebuie să le luați, că nu sunt nici să vă facă cineva rău, ci sunt niște elemente care se întâmplă. Asta e realitatea. Nu căutăm vinovații, dar să știți că de la 1 ianuarie ce aveți de făcut? Știți că știm de la 1 ianuarie că noi trebuie să facem asta, asta și cu asta. Asta e cel mai corect. Și să intrăm, pentru că sunt riscuri foarte mari reputaționale, iar toate lucrurile astea practic știți unde se regăsesc în final riscul?
Speaker 2 • 26:08 – 26:28
În satisfacția pacientului. Chestionarele. Nu toate chestionarele care ar trebui completate de pacienți sunt completate de pacienți. Da, asta iarăși este. Știți că vă afectează acest chestionar. Ar trebui să fie un chestionar online care să ajungă ori pe adresă de e-mail, ori pe numărul de telefon și să colectați.
Speaker 4 • 26:29 – 26:30
Există cât pe pacient.
Speaker 2 • 26:30 – 26:36
Eu cred că există. Eu vă cred. Există, dar cât se folosește?
Speaker 4 • 26:37 – 26:39
Se folosește în fiecare soluție.
Speaker 2 • 26:41 – 26:44
În chestionare sau să se completează și.
Speaker 4 • 26:45 – 26:47
Păi da, dar alea așa și așa.
Speaker 2 • 26:47 – 26:48
Ale așa.
Speaker 4 • 26:48 – 26:49
Confirmă sau infirmă.
Speaker 2 • 26:49 – 27:25
Alea se completează. Nu se știe exact dacă completează pacientul sau infirmiera sau asistentul, ceea ce nu e ok. Adică, din perspectiva trasabilității unor lucruri a informațiilor. Adică pe doamna manager și pe comitetul director și pe Consiliul de Administrație, toate lucrurile acestea nu îi ajută să ia deciziile corecte. Da, deci tot timpul veți avea, că veți avea, vor avea un tablou deformat și dumneavoastră, fiecare pe serviciu, compartimentul, direcția pe care o gestionați.
Speaker 2 • 27:25 – 28:08
Unii excelent, alții cu foarte multe îmbunătățiri de făcut. Aveți misiunea, în primul rând profesională, să vă asigurați că lucrurile se întâmplă corect, pentru ca să dormiți dumneavoastră liniștiți. În primul rând, da. Ei bine, din perspectiva aceasta, noi, în raportul din 17.11. am dat niște recomandări care le-am analizat strict din niște documente. Da. Ca ulterior, deci la momentul după ce am venit, am făcut interviurile, observările și toate discuțiile pe care le-am avut, analize, sondări.
Speaker 2 • 28:12 – 28:43
Ni s-a confirmat faptul că strategia noastră, faptul că am văzut partea de direcție tehnică și investiții, că se suprapunea ca rol și am propus-o spre desființare și să se înființeze doar direcția administrativă. Faptul că Direcția Juridică și Resurse Umane nu au nu sunt total incompatibile și nu ar trebui să funcționeze sub aceeași conducere și că ar trebui desființată.
Speaker 2 • 28:43 – 29:20
Faptul că am găsit atâtea elemente care nu respectă nici legislația, nu proceduri, nu spunem deci legislația aferentă. Asta ne arată că, practic, recomandările noastre au fost confirmate încă o dată și de ceea ce am găsit faptic în-în-în teren. Pentru că noi avem două modalități de măsurare, măsurare pe documente și măsurare în faptic. Uneori documentele pot fi și știm să facem că suntem români, documente frumos, dar faptic să avem surprize unde nu găsim lucrurile chiar exact cum-cum ar trebui.
Speaker 2 • 29:21 – 29:56
Și atunci din. Noi am dat niște recomandări suplimentare față de 17.11. Le pot spune? Da. Deci, practic, din perspectiva noastră avem două tipuri de auditări pe care le am. Trei, scuze. Trei auditări care le-am recomandat în raport. Nu stau să vi-i citesc. Probabil o să vi-i pună doamna manager. Avem și un summary care să. Are 45 de pagini. Un audit amănunțit pe resurse umane, un audit amănunțit pe juridic și un audit pe tehnic.
Speaker 2 • 29:56 – 30:28
Investiții pe dosarele de investiții. Asta dacă dumneavoastră, când o să faceți comitet director, o să considerați oportun. Dar asta este recomandarea noastră, nu trebuie să o executați. Și desființarea a două poziții de la bioingineri. Deci, din perspectiva noastră sunt prea mulți cinci bioingineri. Inițial nu știu de ce măsura sunt patru, dar sunt cinci în statul de funcții. Trei bioingineri, deci doi vor.
Speaker 2 • 30:28 – 31:13
Am recomandat să se desființeze. Iar la juridică, având în vedere volumul și repetitivitatea. Activitatea activităților și faptul că dosare foarte complexe nu există și volumul de activități care nu țin de juridic și erau făcute de juridic să se desființeze două poziții, practic să rămână două poziții de consilier juridic. Ăăă, două se desființează sau se transformă în funcție de necesitate. Eu personal aș duce pe audit intern pentru că auditul intern este deficitar și de aici vine problema faptului că sunt documente scriptice foarte multe, că se fac hârtii ca să fim acoperiți, dar nu se întâmplă lucrurile faptic.
Speaker 2 • 31:14 – 31:52
Și atunci auditul intern are nevoie de o echipă mai mare ca să verifice și fapticul, nu doar scripticul. Ăăă, și din perspectiva celorlalte servicii, ăăă, pe partea de financiar și achiziții, ceea ce– prioritate zero ca și recomandare este să digitalizați, să achiziționați sau să dezvoltați casă, niște programe, pentru că efectiv oamenii sunt suprasolicitați. Și sunt suprasolicitați, nu de faptul că este volum foarte mare, ci sunt foarte multe hârtii de făcut care asta știm ce înseamnă.
Speaker 2 • 31:52 – 32:27
Sunt consumatoare de timp, iar în momentul în care azi și procesul de salarizare, da, și acolo trebuie digitalizat. În momentul în care ați lua niște platforme care să fie integrate cu serviciile, să le ducă în cascadă frumos automatizat și să nu mai stați să semnați două sute de hârtii, cinci sute de hârtii pe zi, ăăă, cu siguranță la momentul respectiv o să poată să își facă jobul și să vină și cu– să facă și procedurile mai clare și totul mai clar.
Speaker 2 • 32:27 – 32:59
Dar la momentul actual, marea majoritate a oamenilor din aceste două servicii, ei nu au timp să facă, să uite, nici să actualizeze procedurile, nici nimic, în condițiile în care, ăăă, lucrurile– ei trebuie să stea să facă maculatură non-stop. Și am dreptate, nu? Adică nu mă puteți contrazice. Adică eu m-am speriat. Ce e acolo? Nu știu, sincer. Adică mie mi se pare normal, adică din perspectiva asta– și am întrebat„Domne, când s-a implementat e-factură, nu a venit nimeni să vă întrebe Băi, vă ajut?
Speaker 2 • 32:59 – 33:24
Aveți nevoie de e-factură? Că sunt atâtea programe”. Păi nu, că am înțeles. Ei au zis că descarcă manual din SPV și le încarcă. Și asta este inuman, când dintr-un click se pot aduce automat și se pot genera MIR-urile și se pot face intrările. Și după aia se pot face descărcările. Adică sunt niște procese care dumneavoastră ați putea, dar ok, eu înțeleg și asta, nu am așteptări.
Speaker 3 • 33:24 – 33:25
E softul care-
Speaker 2 • 33:25 – 33:57
Da. Deci atenție, eu nu– dacă făceam acest audit, audit operațional pe clinici, n-aș avea așteptările astea, pentru că domnii medici ei au altă datorie. Da? Ei au datoria să salveze pacientul. Nu hârtogărăie, nu aplicații, nimica. Dar TESA, TESA are obligația morală, da, față de această instituție, în afară de cea din documente și hârtii, da, să asigure să-și, unu, să-și facă viața lor și a colegilor mai frumoasă la locul de muncă.
Speaker 2 • 33:57 – 34:31
Și să asigure un proces cât mai simplu și transparent pentru medici și pacienți. Pacientul este numărul unu la noi. Gândiți-vă că toate aceste deficiențe duc la siguranța pacientului, da? Adică ele afectează siguranța pacientului. Gândind că managementul calității din șapte oameni, unsprezece, scuze că era modificat la șapte, da, deci din unsprezece oameni, doi oameni angajați atâta vreme. Eu nu am cum, din doi oameni la atâta volum să asigur.
Speaker 2 • 34:31 – 35:08
Adică, ca și recomandare în raport o să regăsiți și pe niște compartimente: compartimentul cu relații cu publicul, compartimentul cu calitatea, compartimentul de audit. Neapărat. Pe măsură ce trece timpul și puteți să alocați resurse de angajați suplimentari pentru că ele țin de siguranță și de prevenția managementului calitativ. Adică și pe dumneavoastră sau orice manager de compartiment, de serviciu, de direcție, ei sunt, au un rol foarte important în a vă ajuta să luați decizii mai departe.
Speaker 2 • 35:10 – 35:46
Adică, practic, ce e foarte important la momentul actual pentru dumneavoastră este că știți ce probleme sunt, da, sau poate până acum știați dar refuzați să le acceptați. Sau poate vi se păreau normalitate. Ăăă, și cel puțin de sărbători stați cu familia, le puneți, vă puneți gândurile pe hârtie și de la 1 ianuarie știți ce să acționați. Singura noastră emoție este în felul următor: pentru că noi am dat niște recomandări și asta o să vi le citesc la final.
Speaker 2 • 35:49 – 35:53
Trebuie să vi le citesc pentru că sunt niște măsuri.
Speaker 2 • 35:58 – 36:00
Mă sună Moș Crăciun. Îmscuzați.
Speaker 3 • 36:04 – 36:05
Și vine aicea?
Speaker 2 • 36:06 – 36:42
În fiecare an. Exact așa este Moș Crăciun. Este un Moș Crăciun care îl mai chem la NEPI, la fin, la din astea și mă sună probabil să mă întrebe dacă, dacă vine pe undeva anul ăsta. Deci ce alte recomandări avem aicea? Pe guvernanță instituționalizată. Deci ce probleme sunt la momentul ăsta? Procese nedefinite formal deloc. Deci dumneavoastră nu aveți niciun proces definit, deci, prin urmare Ce vă recomandăm pentru Q1?
Speaker 2 • 36:42 – 37:14
Teoretic, în Q1 ar trebui să faceți ca să puteți să simțiți în 2026 un efect. Măparea proceselor. Da, as is-ul și definirea to be-ului. Și asta ajută la un control managerial foarte bun. După care procese instituționale care la actualii dumneavoastră, la momentul actual, dumneavoastră sunteți dependenți de persoane pentru că persoana XYZ știe ce are de făcut dacă nu este, nu mai știm ce avem de făcut corect acolo.
Speaker 2 • 37:14 – 37:48
Pe când dacă noi trecem pe standardizare procese, nu mai depindem de oameni. Adică dacă eu astăzi, Anca Hreamătă, mi-am rupt un picior și nu mai pot veni la spital, colega mea se duce la procedură și știe ce are de făcut, dar așa că să mă sune să afle ce și cum. Corect. Și atunci asta iarăși și asta ține pentru continuitate. Ba mai mult, inclusiv partea asta de, iarăși asta este o deficiență foarte mare pe care noi am semnalat-o, înlocuirea.
Speaker 2 • 37:48 – 38:20
Există o practică la dumneavoastră care asta n-am înțeles-o. Prin cererea de concediu, eu, Anca Hreamătă, o înlocuiesc pe doamna manager care îmi este superior, ceea ce nu este o practică corectă. Eu nu pot înlocui un superior pentru că nu suntem pe aceeași linie funcțională. Eu pot să înlocuiesc superiorul doar printr-o dispoziție în care el îmi deleagă deci atribuțiile. Iar ce am observat, ce ne-am uitat până acum?
Speaker 2 • 38:20 – 38:52
Așa se practică. Deci asta este iarăși o deficiență, pentru că eu nu i-am delegat prin cererea de concediu nicio atribuție. Doar dacă este trecut în contractul de muncă pe care semnez eu cu spitalul că sau fișa postului. Dar fișa postului trebuie să spună foarte clar cine mă înlocuiește, nu funcția, numele funcției și în ce perioade. Da, că de exemplu, dacă eu nu am, dar cel mai corect este, stați, o problemă.
Speaker 2 • 38:52 – 38:57
O fi fișa postului, dar poate dumneavoastră le aveți, dar nu, nu o fișă de post.
Speaker 3 • 38:57 – 39:02
Nu, că avem multe fișe posturi că ține locul directorului, de exemplu, colega mea.
Speaker 2 • 39:02 – 39:33
Cel mai bine faceți o dispoziție fără termen, fără, cu, pe termen nelimitat, în care spuneți colega X mă înlocuiește când sunt plecată din unitate, în perioadă de concediu, perioadă de concediu medical, în invaliditate temporară. Deci și atunci sunteți acoperiți și nici nu trebuie să stați tot timpul. Sau în situații neprevăzute, da, deces în familie, decesul chiar al persoanei angajate, adică nu se poate întâmpla.
Speaker 2 • 39:35 – 40:27
Ăla nu se poate programa. Adică e foarte important asta să aveți. Și ce nu mai există, nu există o inventariere, o, o evidență a deciziilor, când a fost emisă, pentru cine, funcție, ce, care sunt termenele, termen de valabilitate sau dacă e nelimitat și să urmărim. Deci atunci de asta și este haosul ăsta în toate dispozițiile care sunt date, că nefiind o situație care să noi o urmărim, pleacă un om sau pleacă un om, facem, spunem, punem altul în comisie, dar nu enumerăm persoanele respective și nici nu scrie că i se înmânează dispoziția, numărul care completează această dispoziție și să îi spună cine sunt membrii, ce rol are el acolo, atribuțiile persoanei respective.
Speaker 2 • 40:27 – 41:08
Asta nu se întâmplă, ceea ce nu este corect. La resurse umane și la juridic se fac dispozițiile. Deci e foarte important. Persoana respectivă trebuie să aibă, chiar dacă există o dispoziție, el nu are acces dacă nu a făcut parte și nici nu se comunică, că el la ce moment poate conteste. Zice domnule, eu am fost în acea comisie, dar nu mi s-a adus la cunoștință ce rol am eu acolo și nici nu știam exact ce membri sunt. Și de asta, când eu refac o dispoziție, practic spun înlocuiește, membrii sunt și ce atribuții are fiecare, că ăsta e, ăsta este rolul.
Speaker 2 • 41:08 – 41:41
Bun. Partea de partea de procese TESA. Deci asta trebuie, trebuie făcute procesele TESA, partea de proceduri, partea de fluxuri. Efectiv pe fiecare activitate să se facă flux cu termene, cine responsabil, cât timp să răspundă. Partea de atât cu relațiile, comunicările intra și interdepartamentale, cât și externe.
Speaker 2 • 41:41 – 42:19
Deci astea sunt foarte importante fluxurile pe tot ce ține de partea asta, că nu există absolut deloc. Instrucțiuni de lucru, pentru că noi avem procedurile generale la nivel de spital, la nivel de instituție. Instituțiile funcționează pe proceduri la nivel general, proceduri specifice la nivel managerial, proceduri operaționale și instrucțiuni de lucru. Astea sunt exact așa spune, este acum o sută nouă cred, unde spune exact modul cum sunt organizate și cum se face măparea de procese la instituțiile publice.
Speaker 2 • 42:20 – 42:52
Da, și din perspectiva aceasta cred că e foarte important să le avem pe asta. Ceea ce iarăși este o problemă foarte mare evaluările personalului. Și acum este un moment iarăși oportun pentru fiecare dintre dumneavoastră care aveți echipe în subordine. Pentru 2025 KPI nu ați stabilit, nu aveți cum să-i evaluați cu KPI. Punct. Pentru KPI indicatori de performanță. Indicatori de performanță ei se stabilesc la începutul anului.
Speaker 2 • 42:52 – 43:28
Oamenii trebuie să-i cunoască de la începutul anului, cel târziu în Q1, ca să știe cum fac în anul în curent ca următorul an să fie evaluat. Însă ceea ce puteți să faceți puteți să faceți să faceți evaluările pe 360 de grade. Da, să-i puneți între ei sub anonimat, să își facă evaluări și să vedeți pe spirit de echipă, pe competențe, pe respectarea programului de lucru, pe colaborare, comunicare, pe respectarea procedurilor existente, scrise, nescrise, din sertar, de pe flux, de pe neflux.
Speaker 2 • 43:28 – 44:02
Deci trebuie să faceți un mecanism, să faceți evaluările. Toată lumea s-a plâns și ăsta este un lucru negativ pentru partea de management și pentru partea de resurse umane. Pentru că resursele umane au obligativitatea să vină spre partea de management și să solicite, solicite anual KPI indicatorii de performanță de evaluare a angajaților. Nu s-a întâmplat. Drept urmare, nici managementul nu a cerut indicatori și nu a impus indicatori de performanță a angajaților.
Speaker 2 • 44:02 – 44:35
Iar evaluările, ca să citez colegii s-au făcut exact. Păi, dar noi ne vedem și pe holuri. Eu n-am înțeles sincer replica asta și dacă poate să-mi explice cineva din management ce înseamnă. Pentru că eu dacă îi dau un bine sau un foarte bine unui coleg, asta nu înseamnă că nu m-am mai văzut pe holuri cu el sau că nu sunt coleg. Noi evaluăm performanța. Adică, din perspectiva asta, vă recomand să fiți un pic mai formali din perspectiva. Formali, în sensul că să faceți pe bune, pentru că e important.
Speaker 2 • 44:37 – 45:21
E important, în primul rând pentru că se va vedea la nivelul echipei dumneavoastră calitatea la ceea ce livrează oamenii și a ceea ce aveți dumneavoastră. După care, deci partea de resurse umane din perspectiva noastră. Și aici o să vrem, dacă aveți timp, să mai discutăm un pic, jumătate de oră, să vă mai dăm câteva elemente pe care să le luați în calcul în perioada următoare. Deci partea cea mai importantă pe partea de resurse umane este la acest moment ca și parte de fișe de post, actualizarea tuturor dosarelor și verificarea, corelarea job-ului pe care îl face cu cel din statul de funcții.
Speaker 2 • 45:21 – 45:56
Sunt foarte mari neconcordanțe și foarte mare atenție, pentru că ăsta este un risc foarte mare pe zonă de juridic și pe zonă de resurse umane, pentru că în orice moment poate să facă cineva o reclamație și să ceară. Păi dacă tu de la resurse umane, dar tu de la juridic, care ai avut această structură în coordonare, cum te-ai asigurat că tu respecți legislația, Codul muncii și drepturile angajatului când tu l-ai angajat pe o poziție și îi dai un alt job aici?
Speaker 2 • 45:56 – 46:29
E un risc foarte mare. Deci e din perspectiva asta riscant. Partea de raportare de DRG și IMC indicii aceștia, faptul că se fac, adică și aici este un risc destul de ridicat și recomandarea noastră să se facă cumva să. Dar aici o să vă scos să ne uităm un pic, să analizăm ce programe se folosesc în spital, dacă se poate corela cumva să se facă acest automatism, mai ales dacă intră în Uniunea, că acolo există riscul de pierdere de finanțări.
Speaker 2 • 46:30 – 46:43
Adică este un risc ridicat de pierdere de finanțare. Și atunci, dacă nu se găsește o automatizare în momentul în care medicul intră și face încadrarile, să se poată duce automat și să arate indicii.
Speaker 4 • 46:44 – 46:48
Aplicații care fac asta se numește Pedopediatrie.
Speaker 2 • 46:50 – 46:51
Dar asta e în casa dumneavoastră.
Speaker 4 • 46:51 – 47:08
Nu spitalul e pe toate calculatoarele din spital și el se uită înainte de a trece indicii, diagnostice de foaie. Și știu că am estimativ pe toți CMO foile de pediatrie firmei.
Speaker 2 • 47:08 – 47:10
De pediatrie. Ta ta ta ta ta.
Speaker 4 • 47:11 – 47:28
Ta asta se ocupă. Deci noi încărcăm la două, trei zile bazele de date de la momentul curent pe acolo, pe site, iar oricine poate să le vadă bine pe bază de user și parolă. Fiecare medic intră și se uită, verifică.
Speaker 2 • 47:28 – 48:05
Păi da, da, stați puțin. Da, eu înțeleg asta. Nu, eu mă refeream. Da, dar este. Nu. Deci el ideal ar fi în momentul și în timp real, pentru că acolo el descarcă, dar în timp real să avem o imagine. Pentru că ce se întâmplă? Se externează pacientul, se încarcă informațiile, intră medicul codifică, se uită, ne scărpinăm, ne dăm seama, se calculează partea asta. Pe când dacă eu am corelez în momentul în care în spital, în spital, astăzi pacientul l-am pus cu un diagnostic peste juma de oră sau peste juma de zi, descopăr că mai are ceva.
Speaker 2 • 48:05 – 48:16
Am mai făcut o codificare în timp real, știm în timp real și nici nu mai stăm să verificăm fișe, că există aici riscul de pierdere. Mă scuzați, asta știam. Nu, nu, nu, nu.
Speaker 4 • 48:16 – 48:18
Dar problema nu se pune în timp real.
Speaker 2 • 48:18 – 48:22
Nu se face doar pe două. Sunt și în timp real.
Speaker 4 • 48:22 – 48:27
Pacientul în spital după externarea pacientului, când ajungi cu foaia la statistică.
Speaker 2 • 48:27 – 48:29
Exact. Exact aici.
Speaker 4 • 48:29 – 48:30
În timp real.
Speaker 2 • 48:31 – 49:02
Nu, nu este în timp real și timpul real ăla ajută foarte mult și pe dumneavoastră să luați niște decizii și pe. Adică minimizează riscul foarte mult de pierdere a fondurilor. Că despre asta vorbim. Se pot pierde niște fonduri. Da. Deci, practic, în total sunt o sută cincizeci și trei de deficiențe, dar care le-am grupat în șaptezeci și patru de deficiențe majore pentru că am zis ok, sunt o sută cincizeci și trei, nu lăsăm tot.
Speaker 2 • 49:02 – 49:37
Le-am grupat cele care sunt repetitive în anumite zone. Le-am și au ieșit. Sunt șaptezeci și șapte, un cadru de șaptezeci și șapte. Din, din, din perspectiva noastră este un mare punct forte pentru dumneavoastră că știți unde vă aflați. Da, iar sunt două direcții pe care dumneavoastră recomandarea noastră din suflet este o dată să modificați circuitul documentelor și asta să îl faceți cât mai repede, pentru că este un risc foarte mare.
Speaker 2 • 49:37 – 50:08
Se pot modifica documentele în perioada respectivă, se pot rupe, extrage, pierde, să selecteze: „Asta nu ne place, că nu știm să răspundem, o aruncăm, asta o dăm, asta nu o dăm.” Adică sunt niște riscuri foarte mari în spate pe procesul ăsta. Plus că stă cineva acolo la intrare, pleacă, ușa nu se încuie, intră cineva și cine iese acolo de la unde e recepția?
Speaker 2 • 50:10 – 50:48
Adică pleacă doamna și iese. Nu se încuie, că poate să intre oricine. De asta zic, din perspectiva asta, riscurile sunt foarte mari. A, și încă o chestiune: dacă cumva lucrați pe adrese, fluxuri care au fost date în perioadă de pandemie și este specificat în adresa respectivă, având în vedere situația pandemică și de situația urgentă care se impune să fac, noi am ieșit din pandemie din martie 2022, deci nu mai sunt valabile pentru aici.
Speaker 2 • 50:49 – 51:31
Deci asta uitați-vă puțin și verificați, pentru că noi nu mai suntem pe stare de urgență. Ele se puteau, se putea acționa la momentul pe ele, să fii pe stare de urgență, dar în 2025 nu mai suntem. Și atunci, din punctul ăsta de vedere, adică teoretic, toate serviciile, direcțiile, compartimentele, după ce s-a ieșit din stare de urgență și stare de pandemie la nivel național, trebuia să se revină pe procedurile celelalte sau să revizuiau procedurile vechi și le îmbunătățesc cu cele, cu ce am mai învățat din bunele practici pe perioada pandemiei.
Speaker 2 • 51:31 – 52:09
Dar nu mai putem declara că în 2025, dom'le, că e situație critică, că e o situație grea, încercată a spitalului sau că e situație dificilă. Sau nu, că deja, deja acum avem gripa, super gripă, nu mai avem, avem alte, alte provocări. Nu, nu mai. Da. Adică din perspectiva asta, lucrurile care le vedem noi cam aici sunt la nivelul acesta și care o să le regăsiți și în, în rapoarte.
Speaker 2 • 52:10 – 52:50
Vreau să felicit încă o dată pe toată lumea pentru faptul că am stat, am discutat deschis acolo unde ați știut că aveți probleme, le-ați pus pentru că noi apreciem foarte mult lucrul ăsta. Era mai rău dacă identificam și nu le și ni se spunea altceva. Pentru asta, adică noi unele lucruri nici le-am încastrat la încadrat la un risc mediu, unde a fost acea deschidere. Vreau să felicit încă o dată cei care au proceduri și care lucrează foarte transparent și foarte corect și foarte bine organizat.
Speaker 2 • 52:50 – 53:30
Asta înseamnă, în primul rând responsabilitate. Responsabilitate înseamnă profesionalism. Îi felicit și pe cei care nu au proceduri, că înseamnă că pot să lucreze și în haos. Dar deviza noastră și siguranța dumneavoastră la locul de muncă este dată de proceduri și vă recomand tuturor să scoateți procedurile, adică să scoateți procedurile cele care le aveți făcute și nu sunt puse pe Drive, să le-să le puneți, dați spre avizare către manager sau să le îmbunătățiți și să le dați spre aprobare către manager.
Speaker 2 • 53:31 – 54:03
Pentru că procedura este cea care vă salvează, în primul rând. Nu avem procedură pe o activitate, suntem în deficit. Nu este așa, doamna? Nu că mă, poate colegii dumneavoastră cred că exagerez eu, dar din perspectiva asta, adică lucrurile, v-am cunoscut pe toți. Toți îmi sunteți foarte dragi și se vede că munciți foarte mult. Și atunci este păcat.
Speaker 2 • 54:03 – 54:37
Deci este păcat să nu începeți anul 2026. Aveți și pe doamna manager, care este un om extraordinar și care nu dorește decât binele tuturor. Și atunci, și practic și acest acest raport este doar ca să vă ajute pe dumneavoastră să știți exact de unde să porniți. Adică pentru eu sincer mi-aș dori să am așa un șef. Și din perspectiva aceasta, adică nu vreau să credeți că rolul nostru a fost altul decât cel să știți clar unde vă poziționați.
Speaker 2 • 54:37 – 55:08
Cum este? Eu am o vorbă: dacă eu zic că îmi zice colega mea că sunt beată, nu cred, dar dacă îmi spuneți toți de la masă, mă duc și cer un test alcooletest din ăla. N-am băut, dar eu știu. Poate am mâncat o salată și avea prea mult oțet. Știți, cam așa și aici. Adică ok, noi intern nu știm să ne evaluăm și corect, pentru că suntem. Mă uit numai la cât semnați cu toții. Mă mir cum de nu vă doare mâna.
Speaker 2 • 55:09 – 55:44
Adică e normal în activitatea zilnică să nu vă mai dați seama sau da, știu ce trebuie. Cum mi-a spus domnul director de la Tehnic. Da, colegii mei știu ce au de făcut. Și le zic bă, dar dacă toți mor într-o zi și nu mai există, ce se întâmplă? Aici, de fapt, este esența. Dumneavoastră, nu e vorba că noi știm. Mâine, când vine un coleg nou, trebuie să știe ce are de făcut. Eu mâine, dacă nu mai sunt, din diverse motive, că mi-am găsit un alt job, că sunt în incapacitate temporară sau definitivă de muncă, cineva trebuie să știe să ducă continuitatea locului de muncă.
Speaker 2 • 55:45 – 56:15
Plus, vine ITM-ul, vine ANAF-ul, vine Camera de Comerț, punem Curtea de Conturi, vin toate organistele. Da, vine Direcția de Sănătate Publică. Ei ce cer? Cer proceduri corect. Păi dacă eu nu le am, cu ce mă apăr? Stau și fac după aia adrese și mă duc cu referiri la legislație și la legislație. Tot spune că angajatorul are obligația să facă procedurile corect.
Speaker 1 • 56:18 – 56:48
Noi o să analizăm. Pot să zic că o să analizăm și în comitetul director și chiar în Consiliul de Administrație toate propunerile dumneavoastră, pentru că, în urma a ceea ce ați constatat, ați recomandat niște modificări, că aici suntem și în funcție de discuțiile pe care o să le purtăm atât în comitet, cât și în consiliu. O vor fi probabil uimiți cei din Consiliul de Administrație că mă consult cu ei pe aceste subiecte, însă este important.
Speaker 1 • 56:49 – 57:18
Se justifică discuția asta și împreună cu ei, pentru că ne consultăm pe orice este de interes și atunci consider că și asta este de interes. Dacă mai reușim să facem anul acesta, bine, dacă nu, în luna ianuarie, astfel încât să putem începe cu pas ușor să implementăm din ceea ce stabilim de comun acord, repet, că se impune cel puțin în primă fază, și o să continuăm cu ce urmează în ianuarie-februarie pentru restul analizei.
Speaker 2 • 57:19 – 57:51
Deci noi acum, și aici, la finalul raportului, am spus clar că ținerea este doar recomandare și doar împreună cu Consiliul de Administrație, cu comitet, Consiliul, Comitetul Director luați decizii ce puneți în practică. Însă noi acum eu ce vă spuneam era o chestiune de fiecare dintre noi să ne gândim că e bine, face bine, adică ne face bine tuturor, nu?
Speaker 2 • 57:51 – 58:24
Da, cu privire la partea de celelalte recomandări, unde noi așa am considerat că este mai eficient acolo, da, niște analize care au fost. Ține de niște aprobări care nu mai vreau să le decideți. Da, dacă sunt întrebări, dacă vă putem clarifica, dacă poate între timp, dacă între timp. Au apărut proceduri care nu mi le-ați pus la dispoziție și nu știu, zic.
Speaker 2 • 58:26 – 58:47
Dacă sunt pe undeva și să mi le puneți la dispoziție. Și atunci, evident că vom face modificări. Dacă nu, noi predăm raportul exact cum este și o să mai facem eventual ulterior câteva note de informare. Dar astăzi vom preda raportul. Dacă nu contestăm nimic în el, îl considerăm acceptat.
Speaker 1 • 58:50 – 58:54
Din punctul meu de vedere, oricum va trebui să-l și analizăm, repet.
Speaker 2 • 58:55 – 59:28
Cu siguranță. Cu siguranță. Deci partea asta de. Analiză. Eu recomand să vă luați timpul necesar. Da, eu, noi. Ăsta e. Practic, asta ar trebui să discutăm cu toții, să vă spunem elementele care le-am identificat cele mai astringente și la care, dacă cineva simțea nevoia să ne contraargumenteze fără nicio problemă, încă este timp.
Speaker 1 • 59:29 – 59:30
Da, încă este timp.
Speaker 2 • 59:30 – 59:40
Încă este timp să contraargumentați ca să putem modifica. Ulterior facem, faceți, îl analizați, îl discutați cu toată lumea cu care.
Speaker 1 • 59:40 – 59:44
Adică să înțeleg că un ce? Că deficiențele constatate există.
Speaker 2 • 59:44 – 1:00:20
Ele există. Dar, de exemplu, dacă poate ziceți Stai că am găsit o procedură. La asta deficiența este. Dar am găsit o procedură. Ok, dăm procedura, că mă uit eu pe ea să văd că am avut și o situație în care am afirmat dreasă, dar nu am luat-o în calcul pentru că nu era, nu făcea obiectul. Adică, din perspectiva asta, da, și ulterior se decide dacă este important ulterior. Adică dumneavoastră anul acesta ați aflat ce aveți, ce este important, pe lângă activitatea zilnică, să puneți la punct și anul viitor.
Speaker 1 • 1:00:21 – 1:00:21
Mulțumim.
Speaker 2 • 1:00:22 – 1:00:31
Cu drag! Noi mulțumim și nu vă putem înlătura decât să vă dăm felicitări și să ne revedem cu bine și sănătoși.
Speaker 1 • 1:00:35 – 1:00:39
Mulțumim! Sunați-mi vă rog plecioanele.
Speaker 2 • 1:00:39 – 1:00:40
Au fost bine.
Ciprian Maxim 